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２時間で分かるプロジェクトマネジメントの秘密
多くのプロジェクトリーダーは間違ったマネジメントをしている
会社で決められた書式があるので、なんとなくそれでプロジェクトマネジメントをやっていませんか？
あるいはPMBOKに書いてあることを、自分で消化しきれてないのに、世界標準だからとメンバーに押し付けていませんか？
だとすると、部下や協力会社からは、無意味なことを強いるプロジェクトリーダーと思われている可能性が大です。
プロジェクトマネジメントは、監督ではありません。しかし、監督をやってしまっている人は多いと思います。
監督をやると、部下はやる気をなくし、上司からはリーダーシップがないと言われる・・・・・・。
こんなことはもうやめにして、本質的で意味のあるマネジメントをしませんか？
プロジェクトマネジメントのエッセンスは、実績データから科学的な予測をし、対策を打つことです。
意味のないデータを取得しても、科学的な予測はできません。
根拠のある予測もないのに対策案を出しても、上司も顧客もウンとはいいません。
あなたの進捗管理は、このままだといつプロジェクトが終わるか予測できますか？
あなたは、そもそもコスト管理をしていますか？最終的に締めるまで、いくら黒字あるいは赤字か分からないのではないですか？
本質は意外と簡単
実を言うと、進捗管理やコスト管理をする上で、意味のある実績データは、２つしかないのです。
その２つは、あなたがプロジェクトリーダーであれば、必ず採取しているデータであり、どちらも数値的に把握できるものです。
しかし、その２つがどれだか知らない。また、その活用の仕方が分からない。
それだけのためにメンバーやパートナー会社に無意味だったり定性的だったりするような、ノイジーな情報まで得ようとして、彼らを苦しめているのです。
たとえば、こんな苦しめ方をしているはずです。
「それで、Aさん、君は何日遅れなんだ？で、どういう対策があるんだ？それを報告して欲しい」
「何日遅れと言われましても・・・・・・。とにかく残業して、がんばります」
こんなやりとりは全く無意味です。そのうち、報告する側も嫌になり、「順調です」とウソをつくようになります。期日間際になって、慌てるのはあなたです。そして「なぜ本当の報告をしない」とメンバーを責め立てて、ますます人望を失っていきます。
必要な２つのデータが何か分かっているリーダーはそれしか報告させません。何日遅れか、どんな対策を打てばいいか、そのデータをもとに分析すれば、すぐ分かるからです。
部下やパートナーに、遅れの状況や対策を聞くのでは、無能なリーダーだと思われても仕方がないのです。
こんなことをまだ続けたいですか？
間違ったマネジメントの例
いや、自分はよく分かっている。科学的にマネジメントしているという方も、もう少しお付き合いください。
こんな進捗管理のやり方をしていませんか？
悪い例１ 予定と実績で管理
同じタスク内で、上側の線が予定、下が実績です。予実表と言われる形式です。私が業界に入った1987年当時は、最も一般的な進捗管理方法でした。
このような予実表で管理しているリーダーは、もはや少数派と思いますが、まだまだいるのではないでしょうか？
いつ着手して、いつ終わったかを報告するだけなので、非常に楽なやり方です。
このやり方の問題点は、現状把握がほとんどできないことです。
まず、個々人が遅れてるのか、遅れているとして挽回可能なのかが分からないことです。
ましてや、プロジェクト全体でどうかは、全く分かりません。
これなら、星取り表（未着手：無印、着手：△、完了：○などでタスクを一覧表示する表）の方が、もっと簡単で分かりやすいでしょう。
線を引いて満足しているだけの「管理方法」と言えます。
悪い例２：予定と進捗率で管理
編みかけが予定、青い線が進捗率をあらわしています。
私が見る限りでは、この表が現在の主流ではないでしょうか？
悪い例１よりは、ましです。現状がある程度分かるからです。
個別のタスクがどれぐらい遅れているかぐらいは、把握できます。
しかし、プロジェクト全体では何日遅れているのでしょうか？最遅の1.75日遅れ？最早と最遅の和の1.55日？全体の加重平均？ ― 曖昧です。
仮に1.55日遅れとしましょう？このまま何もせずに手をこまねいていたら何日遅れるのか？1.55日は現時点での遅れですから、もっと遅れるとみたほうがよいでしょう。では、答えは何日？
現状認識があいまいなので、有効な対策を打つのは難しい。いきおい直感で判断することになります。直感で今までくぐりぬけてこれましたか？
どうか正しいやり方を知ってください
おそらくほとんどのプロジェクトリーダーが、悪い例のどちらかを採用していると思います。
進捗管理でこのありさまでは、コスト管理などどうやってやっていいのか、皆目見当がつかないのではないでしょうか？
いや、我が社では、毎月工数実績を会社に報告しており、月初５営業日目には、プロジェクトの収支状況が分かるようになっているから大丈夫。
こんな答えが返ってきそうですが、進捗管理は週あるいは日単位で当然やっていますよね？コスト管理は月単位でいいんですか？
さらに、プロジェクトの最終損益の予想は、今後は予定通りに進むと仮定してやっていますよね？それで本当に大丈夫ですか？
コスト管理も進捗管理と全く同じデータ、つまり二つのデータを採取すれば、最終損益の予測もできますし、だからこそ合理的な対策を打つこともできます。
今までのやり方では、羅針盤なしで航海するようなものです。
しかし、プロジェクトマネジメントの本を読んでも、現実味や具体性がないのでピンとこない。
それは、プロジェクトマネジメントの本をどこから読んだらいいのか知らないからです。
PMBOKなどは、最初の方に行けば行くほど、正しい知識と経験のない人には難しいことが書いてあります。
正しい知識と経験のない人に、プロジェクトマネジメント計画書を書けと言っても、無意味なことを書くに決まっています。PMBOKやその他の参考書の寄せ集めのような計画書を書いてしまいます。きらびやかだけど、つながりの良く分からない、したがってメンバーには心と体の両面から負担になるような計画書です。
しかし、正しく進捗管理とコスト管理ができる人は、何を把握したらいいのか分かるので、それにつながるようなプロジェクトマネジメント計画書が書けます。ムダがなく、シンプルで、それでいてキレがある計画書です。メンバーにもはっきりと何がしたいのか分かり、負担にはなりません。
このような計画書が書けるようなプロジェクトリーダーになりたいとは思いませんか？
大丈夫２時間あれば、ご説明できます
こんなことができるようになるには、むちゃくちゃ経験を積まないといけないのでは？
そんなことは、ありません。私は、上で
進捗管理やコスト管理をする上で、意味のある実績データは、２つしかない
とお伝えしました。
その実績データとは何で、それをどう活用したらいいか分かれば、プロジェクトマネジメントの８割はできるようになります。
このポイントさえ分かってしまえば、PMBOK第3版のような分厚い書物のおおよその構成は見えてきます。
そうなれば、PMBOKを本当の意味でリファレンスとして活用できるようになります。必要なところを必要に応じてやるだけです。
進捗管理は、プロジェクトリーダー候補がまず最初にやらされることです。進捗管理が入門に適しているのは、実績把握なしに進捗管理ができないからです。
実績把握こそが計画とマネジメントの基礎なのです。ただ、ここで正しいやり方を教わらないので、基礎がしっかりせず、その後も正しいマネジメントができなくなるのです。
また、コスト管理は進捗管理と同じ実績データで実施することができます。しかし、多くの人はそれを知りません。あるいは知識としては知っていても、従来の教科書が分かりづらく書いているため、理解できていない人がほとんどなのです。
私は、この数年間プロジェクトマネジメントのエッセンスを、書物と実地でずっと研究してきました。
ようやく、たった二つの実績データをとれば、進捗管理もコスト管理もできること、その活用方法も２時間足らずで説明できることが分かりました。
このこと自体は、私の発明でも発見でもありません。実は従来からある方法論です。しかし、それを誰一人、本質的かつシンプルに説明してくれた人がいなかっただけのことです。
一人でも多くのプロジェクトマネジメントに苦しむ人に聴いていただければ幸いです。
開催要領です
セミナー名： ２時間で分かるプロジェクトマネジメントの秘密 講師： 株式会社ITブレークスルー代表 森川滋之 日時： 2008年6月20日(金) 18:45〜20:45 場所： JR京浜東北線大井町駅徒歩3分 ※お申込者に追ってご連絡いたします 参加費： 初回につき5,000円（税込） ※2回目以降の予定価格は１万円 定員： 30名 対象： プロジェクトリーダー、同候補、プロジェクトマネジメント推進部門の方、企業経営者 受講成果：
その他： 有志にて懇親会をいたします（予算4,000円程度） |